Erfolgreiche Budgetkontrolle

Zur erfolgreichen Gestaltung der Budgetkontrolle

Welches Ziel setzen wir uns auf Basis unserer Unternehmensstrategie für das kommende Jahr?

Wenn diese entscheidende unternehmerische Frage beantwortet ist, gilt es, die Ziele in Zahlen zu übersetzen und mit der Budgetierung zu beginnen.

Noch immer verschlingt die alljährliche Budgetierung der Unternehmen enorm viel Zeit. Grundsätzlich sind Budgets richtig und wichtig. Die Budgetierung soll, vereinfacht ausgedrückt, die internen Voraussetzungen schaffen, damit das Unternehmen sowohl seine marktorientierten als auch seine finanzwirtschaftlichen Ziele erfüllt. Dies geht einher mit der Planung von u.a. Produktionsmengen, Personalbedarfen, Umsatz, Kosten sowie Investitionen.

Die Budgetierung ist die Grundlage für alle Aktivitäten eines Fachbereichs und des Unternehmens insgesamt.

Basis hierfür ist die Strategie – also das bewusste Treffen von Auswahlentscheidungen, die zusammen die Positionierung des Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld bestimmen und beschreiben, wie das Unternehmen Geld verdient. Auf der Grundlage einer solchen strategischen Planung werden die Ziele für das kommende Jahr formuliert und in einem nächsten Schritt folgt daraus die detaillierte Planung der geschäftlichen Aktivitäten, vor allem der Erlöse und der Kosten sowie der Finanzmittel für das kommende Geschäftsjahr.

Die Budgetierung erfüllt zunächst die Aufgabe, einen verlässlichen Rahmen für die Planung des gesamten Unternehmens zu bilden. Es beschreibt sämtliche Ziele und Aktivitäten, die das Unternehmen in einem Jahr verwirklichen will. Auf der Basis volkswirtschaftlicher und branchenbezogener Rahmendaten werden:

  • die Erlöse pro Produkt und Kunde oder Kundengruppe geschätzt,
  • diesen die erforderlichen Aufwendungen zugeordnet,
  • Investitionen beschrieben und die Herkunft und die Verwendung der finanziellen Mittel geplant.

Wichtig ist, dass diese Planung vollständig ist und dass die verschiedenen Teilplanungen aufeinander abgestimmt sind und insgesamt ein widerspruchsfreies Gefüge ergeben. Ebenso wichtig ist, dass die zugrunde gelegten Annahmen dokumentiert werden.

Sobald das Geschäftsjahr begonnen hat, dient die Budgetierung als Controlling-Instrument. Es bildet den verlässlichen Rahmen für die Steuerung des Unternehmens. Regelmäßig, mindestens monatlich, wird der tatsächliche Geschäftsverlauf mit der Budgetplanung verglichen. Hierbei dienen die dokumentierten Annahmen als wichtige Erinnerungsposten. Abweichungen bei Erlös- oder Kostenverläufen werden analysiert und interpretiert. Gegebenenfalls werden zusätzliche Maßnahmen getroffen, um gewünschte, aber gefährdete Ergebnisse, doch noch zu erreichen.

Controller versteht vom Tagesgeschäft zu wenig

Ein fachlicher Dialog auf Augenhöhe und kritisches Hinterfragen von Annahmen setzen voraus, dass alle Beteiligten der Budgetierung über ein Mindestmaß an Verständnis über die Geschäftszusammenhänge verfügen. Für den Controller bedeutet dies im Besonderen, dass er etwas vom zugrunde liegenden Geschäft versteht: Nur so ist er in der Lage, abgegebene Zahlen auf deren Plausibilität zu überprüfen, Aussagen von Vertriebs- und Kostenverantwortlichen nachzuvollziehen und diesen gegebenenfalls fundiert zu widersprechen.

Fehlendes Engagement der Budgetverantwortlichen

Dies kann aus zweierlei Gründen resultieren:

  • Es ist denkbar, dass von den Budget- und Kostenstellenverantwortlichen im Rahmen der Budgetierung nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit an die Sache herangegangen wird. Man betrachtet die Budgetierung lediglich als bürokratisches Hindernis, welches Zeit und Ressourcen für das operative Geschäft verschwendet.
  • Des Weiteren kann sich fehlendes Engagement der Budgetverantwortlichen auch dadurch ergeben, dass diese zu wenig in die Planungsprozesse einbezogen sind.

Aus Controllersicht bleibt daher festzuhalten, dass die Budgets auch nach ihrer Beschließung innerbetrieblich „gelebt” werden müssen – dies fängt bereits ganz oben bei der Unternehmensspitze an und setzt sich von dort nach unten fort.

Kein Lernen aus Vergangenem und mangelnde Zukunftsvision

Die reine Budgetierung wiederholt sich jedes Jahr. Damit bietet sich auch alljährlich die Chance, durch kritische Reflexion des vergangenen Budgetprozesses Verbesserungspotentiale ausfindig zu machen. In der betrieblichen Realität sieht dies oftmals allerdings anders aus, denn es findet kaum ein Hinterfragen der bisherigen Vorgehensweise statt.

Genauso wie sich manche Unternehmen im Rahmen der Budgetierung nicht mit Vergangenem beschäftigen möchten, gilt dies ebenso auch für die Zukunft. Hier mangelt es oftmals an einer tieferen Bereitschaft der Budgetverantwortlichen, sich dezidiert mit zukünftigen Entwicklungen auseinanderzusetzen.

Alternative Budgetierungsformen

In den letzten Jahren haben sich alternative Budgetierungsformen entwickelt, welche die Mängel der klassischen Budgetierung beheben wollen, in ihren Grundzügen herausgebildet: Erwähnt seien hier insbesondere das Better Budgeting sowie das Beyond Budgeting, welche die vermeintlichen der klassischen Budgetierung beheben sollen.

Beyond Budgeting in radikaler Form ist ein „Steuern ohne Budgets”. Auf den traditionellen Budgetierungsprozess wird verzichtet. Genauer betrachtet, handelt es sich beim Beyond Budgeting um die Verankerung flexibler, dezentraler und wettbewerbsorientierter Strukturen innerhalb des Unternehmens. Organisations- und Verhaltensänderungen gehen einher mit einer veränderten Führungskultur, führen in der Theorie zu gesteigerter Planungseffektivität und -effizienz.

Better Budgeting stellt im Gegensatz zur traditionellen Budgetierung und Beyond Budgeting kein einheitliches Konzept dar. Es stellt vielmehr eine Sammlung von Einzelmaßnahmen dar, die an bestimmten Problemen der traditionellen Budgetierung ansetzen und diese zu beheben versucht. Das Budget als formalzielorientierter Plan wird dabei nicht in Frage gestellt. Insbesondere bietet Better Budgeting Ansätze zur Anpassung der Budgetierung an ein dynamisches Umfeld. Dies wird beispielsweise durch einen höheren Grad analytischer Neuplanung erreicht. Da diese jedoch zu einem höheren Planungsaufwand führt, muss auf eine hohe Detaillierung verzichtet werden. Ansonsten wären die Pläne bei ihrer Anwendung bereits veraltet und irrelevant. Je höher also das Ausmaß der analytischen Neuplanung, desto stärker muss auf hohe Detaillierung verzichtet werden. Dadurch verringert sich aber gleichzeitig die Möglichkeit interner und externer Umfeldkomplexität gerecht zu werden.

Wie gezeigt wurde, ist weder die traditionelle Budgetierung noch Better Budgeting oder Beyond Budgeting eine Universallösung, die ohne eine Berücksichtigung des Kontextes eingesetzt werden kann. Für viele Unternehmen wird Better Budgeting die erste Wahl sein, da es keinen Bruch mit dem gängigen Führungssystem anstrebt und daher relativ kurzfristig Erfolge zeigen kann.

So gelingt die Budgetplanung schnell und effektiv

Strategische Planung als Basis: Ausgangspunkt für eine effektive Budgetplanung ist immer die Unternehmensstrategie. Ziele des Unternehmens sollten daher immer in die Jahresplanung einbezogen werden.

Integriert planen: Das bedeutet, ein geschlossenes Planungssystem aufzubauen und unterschiedliche Teilpläne, wie die Umsatzpläne für einzelne Segmente, Vertriebsplanung je Außendienst, Personalplanung oder die Bestandsplanung, zusammenzuführen.

Vorjahreswerte einsetzen: Viele Kostenpositionen lassen sich effizient erstellen, wenn Sie bei der Planung gezielt Vorjahreswerte einsetzen.

Maßnahmen folgen lassen: Budgetplanungen sind Absichtserklärungen. Daher ist es wichtig, sich nicht nur Zahlen, sondern auch tragfähige Maßnahmen zu überlegen.

Titelbild: Pixabay

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